In den gläsernen Palästen der modernen Management-Theorie hält sich hartnäckig ein Dogma, das so verführerisch klingt, dass es kaum jemand zu hinterfragen wagt. Es ist die Idee, dass Versagen niemals eine Frage des individuellen Unvermögens ist, sondern stets ein Symptom mangelhafter Führung oder schlechter Rahmenbedingungen. Wer in diesen Kreisen das Wort ergreift, beschwört oft das Mantra There Are No Bad Warriors In This World herauf, um die Verantwortung für operative Katastrophen allein bei den Strategen zu suchen. Es ist ein bequemer Glaube. Er suggeriert eine Welt, in der jeder Mensch, sofern er nur richtig motiviert und platziert wird, zur Höchstleistung fähig ist. Doch wer jemals in einem Krisenstab saß, während ein Projekt gegen die Wand fuhr, oder in einer Notaufnahme miterlebte, wie unter Druck jede Disziplin zerbrach, weiß, dass diese romantische Vorstellung der Realität nicht standhält. Die Wahrheit ist wesentlich ungemütlicher. Manche Menschen bringen schlichtweg nicht die psychische Belastbarkeit, die ethische Integrität oder die kognitive Beweglichkeit mit, die ein bestimmtes Feld erfordert. Wenn wir diesen Umstand ignorieren, gefährden wir nicht nur den Erfolg von Unternehmen, sondern das Wohlbefinden ganzer Teams, die die Last der Unfähigen mitziehen müssen.
Der Mythos There Are No Bad Warriors In This World und die Kapitulation vor der Qualität
Die Behauptung, dass jeder Akteur im Kern ein fähiger Kämpfer sei, ist keine humanistische Geste, sondern eine intellektuelle Bankrotterklärung. Sie entstammt einer Epoche der psychologischen Wohlfühl-Pädagogik, die den Leistungsgedanken durch eine radikale Form der Inklusion ersetzen wollte. In Deutschland sehen wir diese Entwicklung besonders deutlich in der Erosion klassischer Ausbildungsstandards. Wer heute behauptet, es gäbe keine schlechten Handwerker, Lehrer oder Soldaten, sondern nur schlecht angeleitete Individuen, der verkennt die biologischen und biographischen Realitäten. Talent ist ungleich verteilt. Disziplin ist eine Entscheidung, die nicht jeder bereit ist zu treffen. Wenn ein Unternehmen scheitert, weil ein Mitarbeiter wichtige Daten manipulierte oder schlichtweg aus Faulheit Fristen ignorierte, dann greift die Formel von der reinen Führungsschuld zu kurz.
Ich habe über Jahre hinweg Fälle von Wirtschaftskriminalität und operativem Versagen analysiert. Oft stieß ich auf Individuen, die trotz bester Mentorenprogramme und modernster agiler Arbeitsmethoden konsequent destruktiv agierten. Sie waren Sand im Getriebe, nicht weil man sie falsch behandelte, sondern weil ihre persönliche Disposition nicht mit den Anforderungen der Aufgabe korrespondierte. Ein Krieger, um in der Metapher zu bleiben, der im Angesicht der Gefahr die Flucht antritt und seine Kameraden schutzlos zurücklässt, ist kein Opfer schlechter Kommunikation. Er ist ein schlechter Krieger. Das Konzept There Are No Bad Warriors In This World ignoriert, dass Charakterstärke und Kompetenz keine universellen Konstanten sind, die man einfach per Dekret jedem zuschreiben kann. Es ist eine gefährliche Nivellierung nach unten.
Die soziologische Falle der kollektiven Verantwortung
Wenn wir Fehlleistungen konsequent externalisieren, entziehen wir dem Individuum die moralische Handlungsfähigkeit. Das ist das Paradoxon der modernen Arbeitswelt. Wir wollen mündige, eigenverantwortliche Mitarbeiter, aber sobald etwas schiefgeht, behandeln wir sie wie pawlowsche Hunde, die nur auf die Reize ihres Vorgesetzten reagieren. Der Soziologe Max Weber beschrieb das Ethos des Berufs als etwas, das eine innere Berufung voraussetzt. Wer diese Berufung nicht spürt oder ihr nicht gewachsen ist, kann in diesem spezifischen Kontext nur scheitern. Es ist ein Akt der Grausamkeit, Menschen in Positionen zu halten oder für sie zu bürgen, für die sie fundamental ungeeignet sind. Wir tun so, als ob Training jede Lücke füllen könnte. Das ist eine Lüge. Training kann Technik lehren, aber es kann keinen Mut pflanzen, wo Feigheit regiert, und keine Sorgfalt erzwingen, wo Gleichgültigkeit die Grundstimmung ist.
Wenn Empathie zum Hindernis für die Wahrheit wird
In der deutschen Debattenkultur herrscht eine tiefe Scheu davor, Unfähigkeit beim Namen zu nennen. Man spricht lieber von Optimierungspotenzial oder von einer fehlenden Passung. Das klingt netter, verdeckt aber den Kern des Problems. Ein Chirurg, dessen Hände zittern, ist in seinem Fachgebiet ungeeignet. Ein Buchhalter, der es mit der Wahrheit nicht genau nimmt, ist in seinem Beruf ein Risiko. Hier wird oft eingewandt, dass die Umgebung das Verhalten forme. Das ist bis zu einem gewissen Punkt richtig. Studien des Instituts der deutschen Wirtschaft zeigen regelmäßig, dass Unternehmenskultur die Produktivität massiv beeinflusst. Aber Kultur ist kein magischer Staub, der Inkompetenz in Brillanz verwandelt. Eine starke Kultur kann Schwächen abfedern, aber sie kann ein fundamentales Defizit an Eignung nicht dauerhaft kompensieren.
Ich beobachtete in einem mittelständischen Maschinenbaubetrieb in Westfalen, wie eine gesamte Abteilung unter einem einzigen Mitarbeiter litt. Dieser Mann besaß die Fähigkeit, jedes konstruktive Gespräch durch passiv-aggressives Verhalten zu vergiften. Die Geschäftsführung, beseelt von der Idee der universellen Formbarkeit, investierte Unsummen in Teambuilding und Mediation. Man suchte den Fehler im System. Man fragte sich, was man als Führungskräfte falsch machte. Man weigerte sich, die offensichtliche Tatsache anzuerkennen, dass dieser Mann schlichtweg ein schlechter Teamplayer war, dessen Charakterprofil nicht zur Aufgabe passte. Am Ende verließen die Leistungsträger das Unternehmen, während der Unfähige blieb. Das ist der Preis, den man zahlt, wenn man Ideologie über Beobachtung stellt.
Die Illusion der unbegrenzten menschlichen Plastizität
Die Neurowissenschaften haben uns viel über die Plastizität des Gehirns gelehrt, aber sie haben uns nicht gelehrt, dass jeder alles werden kann. Es gibt neurologische Dispositionen für Impulskontrolle, für räumliches Denken und für Empathie. Wer glaubt, man könne aus jedem Menschen durch das richtige Management einen Top-Performer machen, betreibt Pseudowissenschaft. Es ist eine Form des modernen Lyssenkoismus, der glaubt, die Umwelt könne die genetischen und charakterlichen Grundlagen komplett überschreiben. Diese Sichtweise ist nicht nur falsch, sie ist auch herablassend gegenüber jenen, die sich ihre Exzellenz durch harte Arbeit und echte Eignung erkämpft haben. Wenn es keine schlechten Akteure gibt, dann verliert auch der Begriff des guten Akteurs jede Bedeutung. Exzellenz existiert nur im Kontrast zum Versagen.
Das stärkste Argument der Gegenseite und warum es ins Leere läuft
Skeptiker führen oft das Beispiel der Stanford-Prison-Studie oder der Milgram-Experimente an, um zu zeigen, dass jeder Mensch unter den falschen Bedingungen zu schrecklichen Taten fähig ist oder kläglich versagt. Sie argumentieren, dass die Situation den Menschen erschafft. Wenn das System korrupt ist, wird der Krieger korrupt. Wenn die Ausrüstung fehlt, wirkt der Krieger unfähig. Dieses Argument ist gewichtig, aber es ist unvollständig. Es übersieht jene Individuen, die sich auch unter widrigsten Bedingungen ihre Integrität und ihre Leistungskraft bewahren. In jeder historischen Krise gab es Menschen, die über sich hinauswuchsen, und solche, die moralisch und fachlich kollabierten. Der Unterschied lag nicht im System – das war für alle gleich beschissen –, sondern in der individuellen Substanz.
Man kann das System für die Durchschnittsleistung verantwortlich machen, aber die Ausreißer nach unten sind oft ein individuelles Problem. Wer in einer modernen Organisation trotz bester Unterstützung und klarer Kommunikation versagt, tut dies nicht wegen des Systems, sondern trotz des Systems. Wir müssen den Mut aufbringen, diese Unterscheidung wieder zu treffen. Es geht nicht um soziale Kälte, sondern um intellektuelle Redlichkeit. Es gibt Menschen, die destruktiv sind. Es gibt Menschen, die beratungsresistent sind. Es gibt Menschen, die schlichtweg keine Lust auf Verantwortung haben. Sie als Opfer fehlender Führung zu stilisieren, ist eine Beleidigung für jede Führungskraft, die sich aufreibt, um unhaltbare Zustände zu retten.
Die ökonomischen und sozialen Kosten der Blindheit
Die Weigerung, schlechte Akteure als solche zu identifizieren, führt zu einer Fehlallokation von Ressourcen, die wir uns in einer alternden Gesellschaft und einem kompetitiven globalen Markt nicht leisten können. In Deutschland binden wir enorme Kapazitäten damit, Unfähigkeit zu verwalten, statt Exzellenz zu fördern. Das fängt in den Schulen an, wo das Leistungsprinzip oft als diskriminierend gilt, und setzt sich in den Konzernstrukturen fort, in denen Minderleister durch komplexe Kündigungsschutzgesetze und eine Kultur des Wegsehens geschützt werden. Wir züchten eine Atmosphäre der Mittelmäßigkeit, weil niemand mehr den Finger in die Wunde legen will.
Ein erfahrener Personalchef eines DAX-Unternehmens sagte mir einmal unter dem Siegel der Verschwiegenheit, dass fast dreißig Prozent der Zeit seines Managements dafür aufgewendet wird, die Schäden zu reparieren, die von den unteren fünf Prozent der Belegschaft verursacht werden. Das sind Menschen, die nicht nur wenig leisten, sondern aktiv den Prozess stören. Wenn man ihn fragte, warum man diese Leute nicht einfach austauscht, sprach er von der Angst vor juristischen Auseinandersetzungen und dem medialen Echo. Wir haben ein System geschaffen, das das Individuum vor den Konsequenzen seines Unvermögens schützt und damit die gesamte Gruppe schwächt.
Ein neues Verständnis von Eignung und Verantwortung
Wahre Wertschätzung des Menschen bedeutet, ihn in seiner Ganzheit ernst zu nehmen – auch mit seinen Defiziten. Wenn wir anerkennen, dass es schlechte Krieger gibt, dann beginnen wir, den Wert derer zu schätzen, die ihren Job mit Leidenschaft und Können erledigen. Wir müssen weg von der Vorstellung, dass jeder für alles passend gemacht werden kann. Das Ziel einer gesunden Organisation sollte es sein, eine radikale Ehrlichkeit in Bezug auf Kompetenz zu etablieren. Das bedeutet auch, sich von Menschen zu trennen, die den Standard nicht erfüllen und nicht erfüllen wollen.
Das ist kein Plädoyer für eine gnadenlose Hire-and-Fire-Mentalität amerikanischer Prägung. Es ist ein Plädoyer für die Rückkehr zum Fachverstand und zur Charakterbewertung. Wir müssen aufhören, uns hinter soziologischen Ausreden zu verstecken, wenn ein Individuum versagt. Ein Mensch ist kein unbeschriebenes Blatt, das nur darauf wartet, von einer Führungskraft korrekt beschrieben zu werden. Er ist ein Akteur mit eigenem Willen, eigenen Fehlern und einer eigenen Verantwortung für sein Handeln. Wer diese Verantwortung leugnet, raubt dem Menschen seine Würde.
Man kann jemanden trainieren, man kann jemanden inspirieren, aber man kann den Kern eines Menschen nicht gegen seinen Willen oder über seine Kapazitäten hinaus verändern. Wir müssen akzeptieren, dass manche Menschen für bestimmte Rollen einfach ungeeignet sind – und dass dieses Unvermögen manchmal so tief sitzt, dass es legitim ist, von einer schlechten Besetzung zu sprechen. Wer alles auf das System schiebt, macht den Menschen zum Objekt. Wer den Menschen als Subjekt ernst nimmt, muss auch sein Scheitern als seine eigene Leistung oder eben Nichtleistung anerkennen.
Die Welt ist kein Trainingslager ohne Verlierer, sondern ein Ort, an dem Kompetenz über Schicksale entscheidet. Wer den Unterschied zwischen einem fähigen und einem unfähigen Menschen verwässert, bereitet den Boden für den kollektiven Niedergang. Nur wenn wir die Existenz des Unvermögens klar benennen, können wir die Bedingungen schaffen, unter denen echte Stärke gedeihen kann.
Wer behauptet, dass es keine schlechten Akteure gibt, hat noch nie die Trümmer gesehen, die ein einziger unfähiger Mensch hinterlassen kann.
