byron sharp how brands grow

Ich habe es in den letzten zehn Jahren in unzähligen Boardrooms erlebt: Ein neuer Marketingdirektor kommt an Bord, legt stolz das pinke Buch auf den Tisch und verkündet, dass ab heute alles anders wird. Er zitiert Byron Sharp How Brands Grow und erklärt der versammelten Mannschaft, dass Zielgruppenmarketing tot ist und wir nur noch die Masse erreichen müssen. Dann passiert folgendes: Das Team stoppt alle Aktivitäten für treue Bestandskunden, streicht die Budgetanteile für Nischenkanäle und ballert das gesamte Geld in eine generische TV- oder YouTube-Kampagne, die "jeden" erreichen soll. Sechs Monate später sind die Marktdurchdringungszahlen zwar minimal gestiegen, aber die Marge ist im Keller, weil die Akquisekosten für diese flüchtigen Gelegenheitskäufer explodiert sind. Ich habe gesehen, wie mittelständische Unternehmen auf diese Weise Millionen verbrannt haben, nur weil sie die wissenschaftlichen Gesetze der Markenführung als Freifahrtschein für unpräzises Gießkannen-Marketing missverstanden haben. Das ist der Moment, in dem die Theorie der harten Realität des Cashflows begegnet.

Der fatale Irrglaube an die totale Zielgruppen-Ignoranz

Einer der häufigsten Fehler, die ich in der Praxis sehe, ist die Annahme, dass Segmentierung komplett wertlos sei. Wer das Prinzip der "Sophisticated Mass Marketing" radikal falsch interpretiert, hört auf zu verstehen, wer seine Käufer eigentlich sind. Ja, die Daten des Ehrenberg-Bass-Instituts belegen, dass Marken wachsen, indem sie ihre Käuferbasis verbreitern, anstatt nur die Frequenz der schweren Käufer zu erhöhen. Aber das bedeutet nicht, dass man sein Produkt nun jedem Rentner in Castrop-Rauxel und jedem Studenten in Berlin gleichermaßen verkaufen kann.

In meiner Arbeit mit einer großen deutschen FMCG-Marke sah der Fehler so aus: Man glaubte, weil laut Gesetzmäßigkeit die "Light Buyer" das Wachstum treiben, müsse man die Werbebotschaft so weit verwässern, dass sie niemanden mehr stört. Das Ergebnis war eine farblose Kampagne ohne Kante. Die Lösung ist nicht, die Zielgruppe zu ignorieren, sondern die Media-Reichweite so breit wie möglich zu wählen, während die kreative Botschaft dennoch einen spezifischen Nerv trifft. Man muss verstehen, dass die breite Masse aus vielen kleinen Segmenten besteht. Wer versucht, physische Verfügbarkeit mit emotionaler Beliebigkeit zu erzwingen, verliert den Kampf am Regal. Es geht darum, mental präsent zu sein, wenn das Bedürfnis entsteht, nicht darum, jedem wahllos auf die Nerven zu gehen.

Warum Byron Sharp How Brands Grow kein Argument gegen Kundenbindung ist

Es herrscht dieser gefährliche Mythos, dass man Bestandskunden einfach ignorieren kann, weil die Loyalität ohnehin nur ein statistisches Artefakt der Marktanteile ist. Ich saß schon in Meetings, in denen vorgeschlagen wurde, das Budget für den Kundenservice und das CRM-System komplett zu streichen, um mehr Geld für Neukunden-Awareness zu haben. Das ist finanzieller Selbstmord.

Das Gesetz der "Double Jeopardy" besagt zwar, dass kleine Marken weniger Käufer haben, die zudem etwas seltener kaufen, aber das ist keine Entschuldigung dafür, bestehende Käufer aktiv zu vergraulen. In der Praxis bedeutet die Strategie hinter diesem Ansatz, dass man die Akquise priorisiert, weil dort das Volumen liegt. Doch wenn die Abwanderungsquote durch schlechte Produktqualität oder mangelnden Service steigt, muss man immer mehr Geld oben in den Trichter werfen, nur um den Marktanteil stabil zu halten. Ich habe erlebt, wie ein Abo-Dienstleister seine Marketingeffizienz innerhalb eines Jahres halbierte, weil er zwar Sharps Lehren zur Neukundengewinnung befolgte, aber gleichzeitig seine Bestandskunden durch versteckte Preiserhöhungen verprellte. Man gewinnt keine Marktanteile, wenn das Wasser unten schneller aus dem Eimer läuft, als man es oben nachfüllen kann. Wahres Wachstum entsteht, wenn man die Akquise-Maschine ölt, ohne die Basis zu sabotieren.

Der Vorher-Nachher-Check der Media-Planung

Stellen wir uns ein Unternehmen vor, das Reinigungsmittel verkauft.

Vorher: Das Marketingteam investiert 80 % des Budgets in Facebook-Retargeting und Treueprogramme für die "Top 10 %" der Kunden. Sie glauben, diese loyalen Fans seien das Rückgrat der Marke. Der Marktanteil stagniert seit drei Jahren bei 4 %, weil sie immer nur dieselben Leute ansprechen, die ohnehin gekauft hätten. Die Kosten pro Kauf steigen, da die Sättigung in der kleinen Zielgruppe erreicht ist.

Nachher: Nach dem Schwenk auf die wissenschaftlichen Erkenntnisse wird das Budget radikal umgeschichtet. 60 % fließen in reichweitenstarke Kanäle wie lineares TV oder großflächige Außenwerbung an Supermärkten, um die Millionen von Menschen zu erreichen, die das Produkt nur einmal im Jahr oder noch nie gekauft haben. Die Botschaft wird radikal vereinfacht: Ein klarer Vorteil, ein unverwechselbares Markenmerkmal. Innerhalb von 18 Monaten steigt der Marktanteil auf 6 %, weil die Marke plötzlich in den Köpfen derer auftaucht, die vorher gar nicht wussten, dass es sie gibt. Die Kosten pro erreichtem neuen Haushalt sinken massiv, da man nicht mehr im teuren Retargeting-Wettbewerb um die immergleichen Nutzer kämpft.

Die Falle der Distinctive Assets und das Logo-Problem

Ein weiterer Punkt, an dem viele scheitern, ist die Umsetzung der "Distinctive Brand Assets". Viele Manager denken, es reicht, das Logo überall groß draufzuklatschen. Aber Sharp redet von Elementen, die das Logo ersetzen können – Farben, Schriften, Formen, Sounds oder Charaktere. Ich habe gesehen, wie Agenturen monatelang an neuen "Storytelling-Konzepten" arbeiteten, die zwar wunderschöne Kurzfilme produzierten, bei denen aber nach 30 Sekunden niemand wusste, für welche Marke eigentlich geworben wurde.

Echte Praxisarbeit bedeutet: Man muss die Assets erst einmal testen, bevor man sie blind einsetzt. Wissen die Leute, dass das spezifische Blau zu Ihnen gehört? Wenn nicht, ist es kein Asset, sondern nur eine Farbe. Ich erinnere mich an einen Fall, bei dem eine Traditionsmarke ihr Packungsdesign modernisierte und alle "altmodischen" Elemente entfernte. Sie machten das Design sauberer, minimalistischer. Der Umsatz brach innerhalb von zwei Wochen um 15 % ein. Warum? Weil die Käufer am Regal die Marke nicht mehr scannten. Sie suchten nach dem hässlichen gelben Punkt oben rechts, der seit 30 Jahren dort war. Das ist die Macht der physischen und mentalen Verfügbarkeit. Man darf niemals die visuellen Anker kappen, nur weil ein Designer im hippen Berlin-Mitte findet, dass es Zeit für etwas Neues ist.

Mentale Verfügbarkeit ist kein Selbstläufer

Oft wird geglaubt, dass man nur genug "Share of Voice" kaufen muss, um automatisch zu wachsen. Das ist ein teurer Irrtum. Die Theorie besagt, dass die Marke in der Kaufsituation präsent sein muss. Das klappt nur, wenn man die sogenannten "Category Entry Points" (CEPs) besetzt.

Hier liegt der Hund begraben: Viele Unternehmen identifizieren ihre CEPs gar nicht. Sie schalten Werbung, die zwar Aufmerksamkeit erregt, aber keine Brücke zum Kaufmoment schlägt. Ein Beispiel aus der Versicherungsbranche: Eine Marke macht lustige Werbung mit sprechenden Tieren. Die Leute lieben die Spots. Aber wenn sie abends am Schreibtisch sitzen und über ihre Berufsunfähigkeit nachdenken, fällt ihnen die Marke nicht ein, weil der Spot keine Verknüpfung zu diesem spezifischen Moment ("Ich mache mir Sorgen um meine Familie") hergestellt hat.

Um hier erfolgreich zu sein, muss man die Hausaufgaben machen:

• Welche Situationen führen zum Kauf? (z.B. "Ich habe Hunger und bin unterwegs", "Mein Kind hat sich bekleckert", "Ich will mich belohnen").
• Welche Reize lösen diese Situationen aus?
• Ist meine Marke in genau diesem Moment die erste, die dem Kunden einfällt?

Wer nur auf allgemeine Bekanntheit setzt, statt spezifische Eintrittspunkte in die Kategorie zu besetzen, verschenkt massiv Potenzial. Es ist wichtiger, mit einer spezifischen Situation verknüpft zu sein, als von jedem ein bisschen gekannt zu werden.

Die physische Verfügbarkeit wird sträflich vernachlässigt

Man kann noch so viel Geld in die mentale Präsenz stecken – wenn das Produkt nicht da ist, wo der Kunde sucht, gewinnt der Wettbewerber. Das klingt banal, ist aber in der Praxis der Punkt, an dem die meisten Strategien zerbrechen. Ich habe erlebt, wie Millionen in eine nationale TV-Kampagne flossen, während der Vertrieb es nicht geschafft hatte, die Listung in zwei der vier großen Lebensmittel-Einzelhändler sicherzustellen.

Die Leute sahen die Werbung, wollten das Produkt kaufen, fanden es nicht im Regal und griffen zur Eigenmarke daneben. Glückwunsch, Sie haben gerade die Konkurrenz finanziert. In der Welt von Byron Sharp How Brands Grow ist die Logistik genauso wichtig wie das Marketing. Wenn Sie nicht die Kapazitäten haben, das Produkt flächendeckend anzubieten, ist Massenmarketing pure Geldverschwendung. Dann ist es klüger, regional begrenzt zu arbeiten und dort eine 100-prozentige Verfügbarkeit zu garantieren, bevor man den nächsten Schritt macht.

Physische Verfügbarkeit bedeutet heute auch Online-Präsenz. Wenn ich bei Amazon nach einer Produktkategorie suche und Ihre Marke taucht nicht auf der ersten Seite auf, existieren Sie für diesen Käufer nicht. Es spielt keine Rolle, wie toll Ihr Brand-Purpose ist. Verfügbarkeit schlägt Sympathie fast immer.

Realitätscheck für den Erfolg in der Praxis

Wenn Sie diesen Weg gehen wollen, müssen Sie sich von einigen lieb gewonnenen Vorstellungen verabschieden. Es gibt keine Abkürzung. Wachstum nach diesen Prinzipien ist ein mühsamer Prozess der schrittweisen Marktdurchdringung. Es ist kein "Hack", kein virales Wunder und keine geniale Kampagne, die über Nacht alles verändert.

Hier ist die nackte Wahrheit:

1. Es wird verdammt teuer. Reichweite kostet Geld. Wer kein Budget hat, um kontinuierlich eine breite Masse zu erreichen, wird es schwer haben, gegen die Platzhirsche zu bestehen.
2. Es wird langweilig. Die effektivste Werbung ist oft die, die man als Marketer nach drei Monaten nicht mehr sehen kann. Aber für den Kunden, der sie nur zweimal im Jahr wahrnimmt, fängt sie gerade erst an zu wirken. Wer ständig seine Botschaft ändert, zerstört seine mentalen Strukturen beim Kunden.
3. Die internen Widerstände werden enorm sein. Ihr Sales-Team wird nach Rabattaktionen schreien, Ihre Social-Media-Agentur wird "Engagement" und "Community Building" verkaufen wollen. Sie müssen der Fels in der Brandung sein und auf Reichweite und Konsistenz beharren.

Erfolg in diesem Bereich bedeutet, dass man die Disziplin aufbringt, über Jahre hinweg dieselben Distinctive Assets zu nutzen, die Distribution unermüdlich auszuweiten und die Botschaft so einfach zu halten, dass sie selbst jemand versteht, der sich absolut nicht für Ihre Marke interessiert. Das ist kein glamouröses Marketing. Das ist statistische Belagerungsarbeit. Wenn Sie dazu nicht bereit sind oder Ihr Chef jedes Quartal ein neues Kaninchen aus dem Hut gezaubert sehen will, dann lassen Sie die Finger von diesem Ansatz. Es funktioniert, aber nur für diejenigen, die die Ausdauer haben, das Spiel der großen Zahlen wirklich bis zum Ende zu spielen.